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A veces, vemos que las organizaciones sabotean el uso de KPI’s ya que los elaboran formalmente pero no se benefician de ellos. Mire las siguientes afirmaciones, probablemente, algunas de ellas le suenen familiares:

Declaración:

Tenemos algunos KPI’s y los revisamos regularmente.

  • ¡Sí, estamos dando seguimiento a nuestro rendimiento! ¡Tenemos un panel con algunos buenos gráficos!

Hemos encontrado la lista de algunos buenos KPI’s para atención al cliente, y ahora les estamos dando seguimiento {pero no hubo cambios reales}.

Realidad:

Tenemos algunos KPI’s y los vemos una vez al año.

  • ¡Sí, estamos dando seguimiento a nuestro rendimiento! Tenemos un panel con algunos buenos gráficos que usamos solo como diapositivas de presentación!

Hemos encontrado una lista de algunos buenos KPI’s para atención al cliente, y ahora les estamos dando seguimiento, pero no actuamos sobre ellos

Entonces, ¿Qué pasa con los KPI’s? ¿Y Cómo hacer KPI’s de la manera correcta?

A continuación, hemos armado una lista de 12 pasos para generar/implementar KPI’s de tal forma que sea progresivo desde un nivel básico, con la configuración necesaria para un KPI, hasta un nivel experto, con algunas ideas para destacar sus indicadores de rendimiento.

Paso 1: Definir nombre del KPI

Evite mezclar objetivo, alcance de tiempo, unidades de medida y nombre del KPI.

Por ejemplo: «Aumentar las ventas en un 15% en 1 año» no es un nombre recomendado. Un mejor enfoque es definir por separado:

  • Nombre del KPI («Ventas»)
  • Función de optimización del KPI (en este caso, «aumentar»)
  • Objetivo del KPI y línea de tiempo (ventas actuales + 15%)
  • Unidades de medida de los KPI’s (% o $)

Paso 2: Alinear un KPI con un objetivo estratégico

Lo peor que puede pasar con un KPI es que se mida sin ningún propósito en particular. Conozca el objetivo de negocio detrás del indicador.

¿Por qué mide usted ciertos KPI’s?

  • Usted mide ventas porque planea aumentar los ingresos.
  • Usted mide tiempo de respuesta del agente porque desea mejorar el servicio al cliente.
  • Usted mide el número de líneas de código porque ¿hay un buen objetivo estratégico detrás o deberíamos medir mejor el % de problemas de retorno?

La palabra estratégico en el título de este párrafo no es solo una jerga empresarial. Trate de encontrar un objetivo enfocado en cambiar la forma en que usted hace las cosas, no solo en hacer un poco mejor lo que hizo antes. Los mejores KPI’s deben estar alineados con los objetivos estratégicos.

Paso 3: Defina el valor actual, el punto de referencia y el objetivo

¿Cuál es el valor actual del indicador? ¿Planea alcanzar un cierto valor o mantener el valor del indicador dentro de ciertos niveles de tolerancia?

Usted debe normalizar el indicador y necesita hacerlo por varias razones:

  •  Razón 1. Necesitamos alguna referencia con la cual comparar el valor actual del indicador. La satisfacción del cliente es del 70%… ¿es buena o mala? Al tener puntos de referencia (el punto de referencia y el objetivo), podemos responder a esta pregunta.
  • Razón 2. Necesitamos poner el valor actual del KPI en una escala determinada para que el indicador sea comparable con otros. Sin esto, no podemos comparar el desempeño de un indicador medido en «$» con el desempeño de otro indicador medido en «horas».

Teniendo el punto de referencia y el objetivo, podemos calcular el rendimiento del indicador.

Paso 4: Definir los pasos para recopilación de datos

¿Introduce de forma manual los valores del indicador? ¿Es actualizado automáticamente desde una hoja de cálculo de Excel, a través del conector Zapier o la API RESTful? ¿Se conecta usted directamente a la base de datos?

En el paso anterior, definimos el punto de referencia y el objetivo. Lo más probable es que estos valores se ingresen manualmente.

¿Qué pasa con el valor actual? ¿Cómo planea actualizarlo? Usted debe definir un procedimiento estándar que la persona responsable del KPI seguirá para actualizar el indicador. El mejor enfoque, por supuesto, es hacer que la actualización sea 100% automática.

Hasta aquí hicimos el nivel básico.

Si usted tiene suficientes recursos y poder político en su organización, le recomiendo que proceda al nivel «Experto».

Paso 5: Encuentre indicadores de actuación y de resultado

En el contexto de su objetivo de negocios (consulte el Paso 2 más arriba), ¿es su KPI de actuación o de resultado? ¿Cuál es su par de actuación (de resultado)?

Antes, hablamos de la diferencia entre los indicadores de actuación y de resultado: 

  • Los indicadores de actuación están relacionados con factores de éxito y ayudan a predecir el logro de una meta.
  • Los indicadores de resultado están relacionados con los resultados y ayudan a validar los logros.

El truco es que, con frecuencia, nos enfocamos demasiado en un solo tipo (normalmente el de resultado) y nos olvidamos del otro.

Ejemplo práctico:

Digamos que medimos el “Nivel de Disponibilidad del Inventario (NDI)” que es un indicador de resultado en el contexto del objetivo «Mejorar la disponibilidad del inventario al cliente», pero no hacemos seguimiento a nada relacionado con mejorar la disponibilidad del inventario. Un par de indicadores de actuación para NDI puede ser la proyección de Inventario o el nivel de servicio de los proveedores (OTIF).

Paso 6: Defina el Peso

Defina el peso del indicador en comparación con otros indicadores alineados con el mismo objetivo.

Defina el peso de los objetivos e indicadores para que sean específicos con respecto a su importancia y relevancia. Un ejemplo clásico:

  • En el contexto del objetivo «Mejorar el servicio al cliente», los indicadores de «Tiempo de respuesta» y «Tasa de Ordenes Entregadas» deben calcularse con diferentes pesos.

Paso 7: Acepte la frecuencia de actualización

¿Con qué frecuencia planea actualizar el indicador?

Cuando usted tiene un gran conjunto de métricas de rendimiento, y el costo de la medición es alto, entonces necesita administrar el proceso de actualización de manera efectiva. Un caso típico es tener indicadores actualizados de forma mensual o trimestral.

Paso 8: Establezca una fecha de caducidad

Planee revisar su indicador regularmente. ¿Cambió el objetivo del negocio? ¿Aumentó el costo de la medición? A veces, medimos algo solo porque lo hicimos antes. Si su estrategia de negocios cambia, sus KPI’s también deberían cambiar.

Por ejemplo:
Una empresa en una etapa de inicio podría estar interesada en hacer seguimiento al nivel de servicio de productos nuevos.

Un negocio establecido también hará un seguimiento del nivel de servicio de sus productos nuevos, pero el kit de herramientas y las métricas serán diferentes, como, por ejemplo, seguimiento a ventas perdidas o a backorders.

Paso 9: Calcule el costo de hacer seguimiento a un KPI

Obviamente, el valor de la medición debe ser mayor que el costo de la medición. Usted necesita obtener una estimación aproximada de cuánto cuesta hacer seguimiento a un determinado indicador. Teniendo este número, usted puede decidir si necesita disminuir el costo al hacer que la detección de datos sea automática o si está bien con el análisis manual.

Paso 10: Defina Derechos y Roles

¿Quién tiene derechos de acceso para ver este indicador? ¿Quién es responsable de la recopilación de datos? ¿Puede esta persona cambiar datos históricos? ¿Quién es responsable de actuar cuando el indicador entra en la zona roja?

Observe el ciclo de vida de los KPI’s:

  • Definición de KPI
  • Recopilación de datos
  • Análisis de datos, uso e informes
  • Actualización y retiro del KPI
  • Se involucran diferentes partes interesadas.
  • Decida por anticipado los roles y derechos de acceso.
  • Decida qué tan transparente quiere usted ser con su equipo.
  • No cree sitios de información innecesarios. 
  • Las personas responsables pueden especificarse en las iniciativas para los KPI’s.

Paso 11: Declare escenarios de uso del KPI

¿Cómo planea usar este indicador? ¿Para informes anuales de rendimiento? ¿Para el cálculo de bonificaciones? ¿Para autocontrol?

Declare el escenario de uso del KPI por dos razones:

  • Razón 1 (la obvia): explique cómo planea usar exactamente el indicador y sus resultados.
  • Razón 2: logre un cierto nivel de confianza informando al equipo cómo va a utilizar los datos obtenidos y cómo no los va a usar.

El caso más peligroso es cuando se usan KPI’s para calcular bonificaciones.

Si usted no planea alinear los KPI’s con bonificaciones, entonces asegúrese de explicar claramente a su equipo cómo se utilizarán las métricas.

  • Probablemente, a su equipo finalmente le empezarán a gustar sus KPI’s.

Paso 12: Analice el comportamiento esperado vs la realidad

Compare sus expectativas iniciales sobre el efecto del KPI con la forma en que realmente cambió el comportamiento de su equipo.

Por ejemplo:

  • Usted implementó informes de pequeños incidentes para mejorar la calidad
  • Esta «mejora» dio como resultado un menor número de incidentes que se reportaron de manera correcta.

Esto puede suceder, así que asegúrese de revisar el comportamiento inducido por los KPI’s para comparar la realidad con las expectativas.

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