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El brote de coronavirus es, ante todo, una tragedia humana que afecta a cientos de miles de personas. También está teniendo un impacto creciente en la economía global.

Este artículo está destinado a proporcionar a los líderes de negocios una perspectiva sobre la evolución de COVID-19, su situación y las implicaciones para sus empresas. El brote se está moviendo rápidamente, y algunos de estas perspectivas pueden quedar obsoletas rápidamente.

Lo que sabemos sobre el brote

COVID-19 cruzó un punto de inflexión durante la semana del 24 de febrero de 2020. Los casos fuera de China superaron por primera vez, con 54 países reportando casos a febrero 29. El brote se concentra mayormente en cuatro complejos de transmisión: China (centrada en Hubei), Asia oriental (centrada en Corea del Sur y Japón), Oriente Medio (centrado en Irán) y Occidente Europa (centrada en Italia). En total, los más afectados de los países representan casi el 40% de la economía mundial. Los movimientos diarios de las personas y la gran cantidad de conexiones personales dentro estos complejos de transmisión hacen poco probable que COVID-19 sea contenido. Y aunque la situación en China se ha estabilizado con la implementación de medidas extraordinarias de salud pública, también están surgiendo nuevos casos en otros lugares, incluidos América Latina (Brasil), Estados Unidos (Nueva York, California, Oregón y Washington) y África (Argelia y Nigeria).

 

Si bien el futuro es incierto, es probable que países en los cuatro complejos de transmisión maduros vean un crecimiento continuo de los casos, y podrían surgir nuevos complejos. Esto podría contribuir a una percepción de «fuga», ya que el público cree que las infecciones no están contenidas. La confianza del consumidor, especialmente en esos complejos, puede erosionarse y podría ser debilitado aún más por las restricciones de viaje y límites en reuniones masivas. Lo más probable es que China sea el primero en recuperarse, pero el impacto global se sentirá por mucho más tiempo. Se espera una desaceleración en el crecimiento global para 2020. A continuación, revisamos los dos más escenarios probables para el impacto económico y la recuperación y proporcionamos información, así como mejores prácticas sobre cómo los líderes empresariales pueden navegar por la presente incertidumbre y situación de rápido cambio.

Impacto económico

En nuestro escenario base, la propagación continua dentro de complejos establecidos, así como transmisión comunitaria en nuevos complejos, generaría una reducción de 0.3 a 0.7 puntos porcentuales en el PIB global para 2020. Mientras tanto, China continúa en su camino hacia la recuperación, logrando un estado casi completo de reinicio económico a mediados del segundo trimestre (a pesar de los actuales desafíos por falta de capacidad de trabajadores migrantes). A pesar de que otros territorios geográficos experimentan un crecimiento continuo de nuevos casos de contagiados, es probable que la restricción de movimientos no sea suficiente para detener o ralentizar la progresión de la enfermedad. Esto casi sin duda impulsará una fuerte reducción de la demanda, que en a su vez reduce el crecimiento económico durante el segundo trimestre y los inicios del 3er trimestre. La recuperación de la demanda dependerá de una desaceleración de crecimiento de los nuevos contagiados, cuya causa más probable sería cuando estemos en una estación diferente o a un cambio de clima caliente. La demanda puede también regresar a sus niveles anteriores si la tasa de mortalidad de la enfermedad resulta ser mucho más bajo de lo que estamos viendo actualmente.

Las regiones que aún no han visto un rápido crecimiento de casos tienen cada vez más probabilidades de ver transmisión comunitaria más sostenida (para ejemplo, expansión de los grupos de emergencia en el oeste de los Estados Unidos). Mayor conciencia de COVID-19, y adicional a esto un tiempo más prologando para prepararse, puede ayudar a que estos complejos manejen el crecimiento de casos de mejor manera. Sin embargo, complejos con sistemas de salud menos robustos podrían ver transmisión más generalizada. Una menor demanda podría desacelerar el crecimiento de la economía global a niveles entre 1.8 y 2.2 puntos porcentuales en lugar del 2.5 por ciento previsto a principios de año.

 

Como era de esperar, los sectores se verán afectados a diferentes grados. Algunos sectores, como la aviación, el turismo y hospitalidad verá pérdida de demanda (una vez que los clientes eligen no comer en un restaurante, esas comidas se quedan sin comer). Esta demanda es en gran medida irrecuperable. Otros sectores verán la demanda atrasada (es decir, no será una pérdida). En bienes de consumo, por ejemplo, los clientes pueden postergar discrecionalmente el gasto debido a la preocupación por la pandemia pero eventualmente comprará dichos artículos más tarde, una vez que el miedo disminuya y la confianza vuelve. Estos choques de demanda — extendidas por algún tiempo en regiones que no pueden contener el virus, puede significar un crecimiento anual significativamente menor. Algunos sectores, como la aviación, se verán más profundamente afectados.

Las empresas deben considerar tres escenarios como parte de su planificación de contingencia.

 

1. Recuperación rápida (menos probable): Transmisión contenida dentro de complejos; impacto económico mayormente restringido a Q1.

 
 

2. Caso base: desaceleración global. Transmisión sostenida dentro de complejos; desaceleración mundial en 2020

 
 

3. Pesimista: pandemia global y recesión. Saltos de transmisión, nuevos complejos; una recesión en 2020.

 
En el escenario pesimista, los números de casos crecen rápidamente en complejos actuales y surgen nuevos centros de transmisión comunitaria sostenida en Norteamérica, Sudamérica y África. Nuestro escenario pesimista supone que el virus no es muy estacional, y que los casos continúan creciendo a lo largo de 2020. Este escenario vería un impacto significativo en el crecimiento económico en todo 2020, resultando en una recesión global.
 

Tanto en el escenario base como en los escenarios pesimistas, además de enfrentar los vientos en contra de la demanda del consumidor, las empresas deberán navegar por los desafíos de la cadena de suministro. Actualmente, vemos que las empresas con equipos de adquisición fuertes y centralizados, y buenas relaciones con los proveedores en China se sienten más seguros en su comprensión de los riesgos que enfrentan estos proveedores (incluidos los niveles 2 y proveedores de nivel 3). Otros todavía están lidiando con su exposición en China y otros complejos de transmisión. Dado el reinicio económico relativamente rápido en China, muchas empresas se centran en las medidas temporales de estabilización en lugar de sacar cadenas de suministro fuera de China. COVID-19 también sirve como acelerador para que las empresas realicen cambios estratégicos a largo plazo en las cadenas de suministro, cambios que a menudo ya se habían considerado.

 

Donde los negocios deben enfocarse

Siete acciones pueden ayudar a las empresas de todo tipo.

Protege a tus empleados.

La crisis de COVID-19 ha sido un desafío emocional para muchas personas, cambiando la vida cotidiana de maneras sin precedentes. Para las empresas, los negocios habituales no son una opción. Pueden comenzar elaborando y ejecutando un plan para apoyar a los empleados que sea consistente con las pautas más conservadoras que podrían aplicarse y que tengas puntos para cambios en las políticas. Algunas compañías están comparando activamente sus esfuerzos con otros para determinar las políticas correctas y niveles de apoyo para su gente. Los líderes deben comunicarse con sus empleados con el nivel correcto de especificidad y frecuencia.

Establezca un equipo multidisciplinario de respuesta para el COVID-19.

Las empresas deben nominar un informe directo de CEO para liderar el esfuerzo y deben nombrar miembros de cada función y disciplina para ayudar. Además, en la mayoría de los casos, los miembros del equipo deberán dar un paso fuera de sus roles cotidianos y dedicar la mayor parte de su tiempo para la respuesta del virus. Algunas corrientes de trabajo será común para la mayoría de las empresas: a) la salud, el bienestar y la capacidad de los empleados para desempeñar sus funciones; b) pruebas de estrés financiero y desarrollo de un plan de contingencia; c) monitoreo de la cadena de suministro, rápida respuesta y resistencia a largo plazo; d) respuestas de marketing y ventas a la demanda de impulso y e) coordinación y comunicación con los grupos interesados pertinentes. Estos equipos secundarios deben definir metas específicas para las próximas 48 horas, ajustadas continuamente, así como objetivos semanales, todos basados ​​en el escenario de planificación acordado de la empresa. El equipo de respuesta debe instalar una cadencia y disciplina operativa simple que se centre en el resultado y las decisiones, y no tolere reuniones que no logra nada.

Asegúrese de que la liquidez sea suficiente para resistir la tormenta.

Las empresas necesitan definir escenarios adaptados al contexto de la empresa. Para las variables críticas que afectarán los ingresos y el costo, pueden definir números de entrada a través de análisis y aportes de expertos. Las empresas deben modelar sus finanzas (flujo de caja, P&L, balance general) en cada escenario e identificar los factores desencadenantes que podrían afectar significativamente la liquidez. Para cada detonante, las empresas deben definir movimientos para estabilizar la organización en cada escenario (optimización de cuentas por pagar y por cobrar; costo reducción; desinversiones y fusiones y adquisiciones).

Estabiliza la cadena de suministro.

Las empresas necesitan definir el alcance y la duración probable de su exposición en la cadena de suministro a áreas que están experimentando transmisión comunitaria, incluidos los proveedores de nivel 1, -2 y -3, y niveles de inventario. La mayoría de las empresas se centran principalmente en la estabilización inmediata, dado que la mayoría de las plantas chinas se encuentran actualmente en modo de reinicio. También deben considerar racionar las partes críticas, reserva previa de capacidad de transporte ferroviario / de carga aérea, utilizando el stock de reserva como puente hasta que se reinicie la producción, obteniendo mayor prioridad de sus proveedores, y, por supuesto, apoyar el reinicio de los proveedores. Las empresas deberían comenzar a planificar cómo administrar el suministro de productos que pueden, a medida que el suministro vuelve a estar en línea, ver picos inusuales en la demanda debido al acaparamiento. En algunos casos, puede justificarse la estabilización a mediano o largo plazo, que requiere actualizaciones para planificación de la demanda, una mayor optimización de la red y la búsqueda y aceleración de la calificación de nuevos proveedores. Algo de esto puede ser aconsejable de todos modos, en ausencia de la crisis actual, para garantizar la resistencia en su cadena de suministro, un desafío continuo que la situación COVID19 ha destacado claramente.

 

Mantente cerca de tus clientes.

Las empresas que navegan mejor por las interrupciones a menudo tienen éxito porque invierten en sus segmentos principales de clientes y anticipan sus comportamientos. En China, por ejemplo, mientras que la demanda del consumidor ha bajado, no ha desaparecido, la gente ha cambiado dramáticamente hacia la compra en línea de todo tipo de bienes, incluyendo comida y entrega de productos. Las empresas debería invertir en línea como parte de su impulso para distribución omnicanal; esto incluye garantizar la calidad de los productos vendidos en línea. Es probable que las preferencias cambiantes de los clientes no vuelvan a las normas previas al brote.

 

Practica el plan.

Muchos equipos superiores no invierten tiempo en comprender lo que se necesita para planificar interrupciones hasta que estén en uno. Aquí es donde las mesas redondas o simulaciones son invaluables. Las empresas pueden usar simulaciones de mesa para definir y verificar sus protocolos de activación para diferentes fases de respuesta (solo planificación de contingencia, respuesta a gran escala, otros). Las simulaciones deberían aclarar a los dueños de decisiones, asegurar que los roles para cada miembro del equipo superior sean claros, y asegurar que, en este caso, las acciones necesarias para llevar el plan se entiende completamente y se disponga fácilmente de la inversión requerida.

 

Demuestra propósito.

Las empresas son tan fuertes como las comunidades de las que forman parte. Las empresas necesitan descubrir cómo apoyar esfuerzos de respuesta, por ejemplo, proporcionando dinero, equipo o experiencia. Por ejemplo, algunas empresas han cambiado la producción para crear máscaras médicas y ropa.

 

7 acciones inmediatas de los negocios en respuesta al COVID-19

1. Proteger a los empleados

  • Seguir las pautas más conservadores y disponibles de los líderes de las autoridades sanitarias a nivel mundial y local (por ejemplo, OMS)

  • Comunicarse con los empleados con frecuencia y con la especificidad correcta; apoyar a los empleados afectados por orientación de salud

  • Comparar sus esfuerzos con la competencia u otras empresas (por ejemplo, algunas empresas han comenzado a frenar los viajes no esenciales)

2. Establecer un equipo de respuesta multidisciplinario

  • El liderazgo general debe estar en el CEO o gerencia general; el equipo debe ser multidisciplinario, y se recomienda que sea dedicado

  • Crear 5 flujos de trabajos: a) empleados; b) situación financiera y plan de contingencia; c) Supply chain; d) comercialización y ventas; e) otras circunstancias relevantes

  • Defina objetivos específicos de revisión cada 48 horas y cada 1 semana para cada flujo de trabajo basado en la planificación de acuerdo al escenario

  • Asegure una operación simple pero bien manejada con ritmo y disciplina que se centre en el resultado y la decisión. Baja tolerancia a “reunión por el puro gusto de reunirnos”.

  • Productos mínimos viables actuales: a) calendario rolling de 6 semanas con hitos; b) Planes de 1 página para cada flujo de trabajo; c) dashboard de progreso; d) mapa de riesgos

3. Situación financiera y plan de contingencia

  • Definir escenarios que se adaptan a la empresa.

  • Identificar variables que afectarán los ingresos y el costo. Para cada escenario, definir inputs para cada variable a través de análisis y aportes de expertos

  • Modelar el flujo de efectivo, Pérdidas y Ganancias y Balance General para cada escenario.

  • Identificar movimientos basados ​​en detonantes para estabilizar la organización en cada escenario

4. Cadena de suministro

  • Definir el alcance y el momento de la exposición a áreas que están experimentando transmisión comunitaria (proveedores de nivel 1, -2, -3; niveles de inventario)

  • Estabilización inmediata (racionar partes críticas, optimizar alternativas, reservar previamente capacidad de transporte, aumentar la prioridad en producción del proveedor, reinicio de relación del proveedor de soporte)

  • Estabilización a mediano y largo plazo (planificación de demanda actualizada y optimización de la red logística, acelere la calificación para proveedores alternativos, enfóquese hacia la resiliencia en la cadena de suministro)

5. Marketing y ventas

  • Estabilización inmediata (planificación de inventario, cambios de precios a corto plazo, descuentos)

  • Estabilización a mediano y largo plazo (inversión y micro focalización para priorización de segmentos con crecimiento a largo plazo)

6. Plan de práctica con el equipo ejecutivo

  • Definir protocolo de activación para diferentes fases de respuesta (por ejemplo, contingencia sólo para la planificación, respuesta a gran escala)

  • Consideraciones claves: claridad sobre el dueño de la decisión (idealmente un solo líder), roles para cada miembro del equipo superior, «elefante en la habitación» que puede ralentizar la respuesta, las acciones e inversiones necesarias para llevar a cabo el plan

7. Demostrar propósito

  • Apoyar los esfuerzos en contrarrestar la epidemia

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