¿Por qué es tan difícil lograr un buen proceso de S&OP y aún más difícil mantenerlo? En esta discusión, profundizaremos el por qué es tan difícil lograr y mantener el proceso y por ello, presentaremos algunos problemas de impacto no tan familiares, como la incertidumbre, la complejidad y el riesgo. Estructuraremos la conversación dentro de un marco de referencia sólido, utilizando el Modelo de Madurez de AMR original, que creo que todavía es válido y luego destacaremos tres metodologías muy maduras, que son estrategias claves de mitigación de riesgos que pueden y deben ejercerse en la Etapa de AMR 3 del modelo de madurez de S&OP, que finalmente produce beneficios sustanciales para el resultado final.

La presente discusión gira entorno a la cadena de suministro y el proceso de S&OP que opera en un entorno global. Dicho esto, cada vez hay más fuentes de incertidumbre, complejidad y riesgo dentro de nuestras cadenas de suministros y el proceso de S&OP.

¿Por qué? En primer lugar, nuestras compañías están aumentando los ingresos de la línea superior en áreas del mundo donde nunca han operado antes y, para respaldar ese crecimiento, nuestras cadenas de suministros y procesos de S&OP están experimentando eventos de riesgo más frecuentes todos los días. En segundo lugar, a medida que nuestras cadenas de suministros crecen, se vuelven cada vez más complejas. ¿Por qué? Tenemos demasiados SKU, demasiadas plantas, demasiados proveedores, demasiados agentes independientes que se comportan mal en nuestro nombre, demasiados ciclos de vida del producto, demasiadas formas de interactuar con los clientes y más. En tercer lugar, cada vez más países están imponiendo impuestos, aranceles, normas y regulaciones adicionales sobre el comercio mundial y a medida que crecen nuestras cadenas de suministros, el número de puntos de estrangulamiento de nuestro inventario ha aumentado, dejándonos más susceptibles a los eventos de riesgos.

Con eso como telón de fondo, enfocaremos nuestra atención en la Etapa 3 del Modelo de madurez S&OP propuesto por AMR: Colaboración. En esta etapa, donde solo reside aproximadamente el 20% de las empresas, el objetivo es completamente diferente a las dos primeras etapas. En la Etapa 3, el objetivo del proceso S&OP es la rentabilidad. En esta etapa, los equipos de S&OP aprovechan la colaboración en toda la empresa, ejercen la planificación de situaciones hipotéticas, configuran la demanda, inyectan riesgos en el diálogo y comienzan a utilizar técnicas que abordaremos a lo largo de esta discusión. Y finalmente, citamos un par de estudios sobre la proliferación de productos y la complejidad de la cadena de suministro que salieron en 2011. Un estudio realizado por Appleseed Partners y Open Sky Research proporcionó las siguientes estadísticas reveladoras.

  • El 56% dijo que uno de los 3 puntos débiles principales era: demasiados productos para sus recursos.

  • El 45% dijo que administran las carteras de productos con hojas de cálculo.

  • ¡Solo el 11% dijo que constantemente monitorea ó deja de producir productos ó SKUs de bajo rendimiento!

El otro estudio de PRTM, ahora bajo PWC, presentó estas observaciones claves de 350 compañías mundiales.

  • El 85% declaró que espera que la complejidad crezca significativamente en los próximos tres años.

  • El 75% espera un aumento en el número de clientes internacionales

  • El 66% espera un mayor número de variaciones de productos para cumplir con los requisitos del cliente.

PRTM articuló este pensamiento de despedida después del estudio:

“La mayoría de los participantes buscan clientes internacionales para el crecimiento futuro del mercado. Sin embargo, pocos están preparados para la complejidad que resulta de servir a clientes globales con productos regionalmente personalizados.”

Todo esto plantea la pregunta: ¿Cómo mitigamos estos riesgos? A continuación se presentan tres estrategias de mitigación de riesgos.

NO. 1 | ESTRATEGIA DE MITIGACIÓN DE RIESGOS: GESTIÓN DE LA CARTERA DE PRODUCTOS

Con estos datos en mente, podemos profundizar en la primera de las tres metodologías de mitigación que pueden mejorar la rentabilidad y atenuar el riesgo. Hablamos de la propensión de las empresas a expandir productos y la incapacidad de eliminar las SKU de bajo rendimiento. Algunas estadísticas claves se destacan en casi todas las industrias.

  • Alrededor del 20% de los productos representan aproximadamente del 80% de los ingresos y cerca del 82% del margen de contribución.

  • Alrededor del 60% de los ingresos son generados por el 8% de los productos.

  • Alrededor del 45% de los productos aportan solo el 5% de los ingresos.

¿Por qué es tan frecuente en nuestros portafolios de productos? Los profesionales operativos somos muy buenos para introduciendo nuevos productos y entregándolos a un buen costo y a un buen nivel servicio de entrega. Lo que no hacemos bien es deshacernos de los «SKU’s zombies». Estos son productos que absorben el oxígeno de toda la cartera. Estas SKU son cadáveres de lo que solían ser buenos productos. Dicho esto, veamos un patrón típico de proliferación de productos:

Los ejecutivos de una compañía postulan el plan de negocios que establece: «Impulsar el aumento en los ingresos de la línea superior al aumentar la diferenciación en diversas categorías», lo que significa que agregaremos productos. Entonces, ¿Qué sucede después de que comienza ese plan de juego? La figura 1 ofrece un vistazo.

 
Aquí en el «Eje Y» mantenemos el número de productos de menor a mayor, y en el «Eje X» tenemos el Tiempo. Como puede ver en el gráfico, con el tiempo las organizaciones comienzan a proliferar productos y servicios. Los costos adicionales para ejercer este plan de juego son:
  1. Más productos terminados, inventario de materias primas y componentes, y capacidad adicional de productos y espacio de almacén.

  2. Cuando la proliferación de productos comienza a comprometer la eficiencia operativa, las empresas realizan un programa de racionalización. Cuando las empresas ejercen esta estrategia en apoyo del plan de juego, experimentan «Doble Golpe «. Ahora incurren aún en más costos, como el riesgo comercial derivado de la pérdida de ingresos y participación, el riesgo para el patrimonio de los accionistas, los costos de cancelación, los costos para racionalizar la producción y el almacenamiento.

La conclusión es que la proliferación de productos, como estrategia, está llena de riesgos financieros y estratégicos que deben ser examinados por completo antes de embarcarse en ese plan. ¿Cómo mitiga una empresa este riesgo? Un enfoque es utilizar el indicador del retorno del margen bruto de la inversión en inventario (GMROII). GMROII ha sido utilizado por muchas industrias que administran una gran cantidad de productos y servicios. Se puede usar para determinar la cantidad de ganancia bruta obtenida por cada dólar invertido en inventario anualmente. La metodología tiene sus críticas, pero es una forma muy buena y algo simple de comenzar el diálogo sobre los SKU de bajo rendimiento. La Figura 2 describe el cálculo, el análisis y el plan de juego de mitigación

Como se puede observar, todo lo que se necesita para el análisis es el porcentaje de margen bruto del producto y su tasa de rotación de inventario en curso. El ejemplo pasa por tres escenarios diferentes con el mismo producto. Sobre una base anual, el margen bruto de un producto es algo estable, por lo que el análisis hipotético se realiza «ajustando» los giros del inventario del producto, ya sea reduciendo el inventario operativo, el stock de seguridad o los parámetros de pedido. Por lo tanto, si una empresa puede mejorar la rotación de inventario, puede mejorar el GMROII. Muchas organizaciones que utilizan GMROII tienden a trazar cada SKU en una categoría o todas las SKU en una cuadrícula de 2 × 2. En el lado izquierdo de la Figura 2 tenemos esa cuadrícula.
  • En el «Eje Y», tenemos los Inventarios de bajo a alto.

  • En el «Eje X», tenemos el margen bruto de menor a mayor.

  • Una vez que los SKU se trazan en la cuadrícula, podemos comenzar el análisis de la evaluación y mejora de SKU.

Las categorías de la cuadrícula son: Altamente sospechoso, viable, evaluación constante y SKU ideales. El ejercicio del GMROII es un enfoque muy cuantitativo y visual para diferenciar las SKU y evaluar continuamente el estado de los productos “Bueno versus no tan bueno”, en función de su contribución al margen y el impacto de los activos. Este ejercicio y enfoque tiende a conducir a una dirección muy lógica y menos emocional para la evaluación continua de SKU y tal vez la racionalización. La «regla del pulgar» para el equilibrio GMROII es que su resultado sea mayor $ 4.00 al año.

Una nota final, Procter & Gamble (P&G), una compañía de productos de consumo más grande del mundo eliminó alrededor de 90 de sus marcas más pequeñas y menos populares. Esto se anunció a fines del 2014. La compañía ha mantenido unas 160 marcas. Las 90 marcas que se suspenden representan aproximadamente el 56% de su cartera de marcas y aproximadamente el 10% de sus ingresos. Las marcas restantes representan aproximadamente el 90% de sus ingresos continuos. ¿Suena familiar? En el anuncio, su CEO, AG Lafley, declaró: «Vamos a crear una empresa de más rápido crecimiento y más rentable que sea mucho más simple de administrar y operar». Las acciones de P&G subieron más del 3% después del anuncio, pero el precio de las acciones siguió siendo ligeramente más bajo durante el año. ¿Suena familiar?

NO. 2 | ESTRATEGIA DE MITIGACIÓN DE RIESGOS: GESTIÓN DEL VALOR DEL CLIENTE

La segunda metodología de mitigación de riesgos es lo que llamamos Customer Value Management (CVM). La declaración audaz es: «¡Alrededor del 20% de todos los clientes generan el 80% de las ganancias!» Esta declaración también está respaldada con muchas experiencias de la vida real y múltiples estudios. La verdadera tragedia aquí es: «¡Solo alrededor del 5% de todas las empresas segmentan a sus clientes! «Mirando esto de otra manera, casi todas las compañías tratan a cada cliente de la misma manera, lo que normalmente significa uno o quizás dos enfoques de entrega. Esta no es una forma eficiente o efectiva de entregar bienes. ¿Por qué es esto frecuente? Porque segmentar o simplemente hablar de racionalizar o «despedir» a un cliente es un tema muy emocional. Los profesionales de ventas y marketing tienden a «casarse» con sus clientes. Entonces, con eso como telón de fondo, ¿Cómo avanzamos con esta metodología de mitigación de riesgos y mejora de beneficios?

Con los años, muchas empresas con estrategias ejemplares de la cadena de suministro, incluida IBM, han adoptado este enfoque. No inicialmente, pero normalmente en un marco de tiempo como la Etapa 3 del proceso S&OP. La segmentación del cliente está impulsada por el valor de por vida para la organización. La metodología más utilizada es segmentar a los clientes en cuatro categorías. Esas categorías tienden a ser:

1) Campeones, 2) Demandantes, 3) Conocidos y 4) Perdedores. La figura 3 representa estos segmentos.

¿Cómo hacemos para definir el valor de estas categorías? El Supply Chain Risk Consortium mantiene varias plantillas complejas, metodológicas, entre otras. No es algo fácil de lograr y es por eso que solo unas pocas compañías ejercen el proceso. No vamos a profundizar mucho en el análisis, pero podemos proporcionar algunas sugerencias útiles en términos de «qué hacer» para alinear mejor a estos clientes con su contribución al resultado final. Varios aspectos del proceso de segmentación giran en torno a: puntos de precio, problemas técnicos del producto, servicios de logística, calidad, colaboración, autoservicio y distribución. La segmentación de valores gira en torno a «¡Qué hacer y cómo hacerlo!» Algunos pensamientos rápidos sobre eso están a continuación.
  • Campeones o Qué hacer: “Cuídalos”. o Cómo: A través de los programas preferidos por los clientes, programas de fidelización, soporte personalizado y más.

  • Demandantes o Qué hacer: «Crecer y reducir costos» o Cómo: Con marketing enfocado, mayor volumen, incentivos y mejora del servicio al cliente.

  • Conocidos o Qué hacer: «Aumentar los ingresos» o Cómo: Estimular el volumen a través de ventas superiores, ventas cruzadas, paquetes o promociones.

  • Perdedores o Qué hacer: «Mejorar la rentabilidad» o Cómo: Minimizar la atención directa al cliente, establecer cargos adicionales por los servicios, minimizar el marketing directo.

Una vez que una empresa se embarca en los aspectos de «mejorar la rentabilidad» de S&OP revisando críticamente su portafolio de productos y segmentación su base de clientes está lista para ejercer la tercera sección de este proceso: graficar los SKU y clientes, mejorar el resultado final y mitigar el riesgo.

NO. 3 | ESTRATEGIA DE MITIGACIÓN DE RIESGOS: MODELO DE COSTO TOTAL PARA SERVIR

La tercera metodología lo une todo. La figura 4 muestra cómo se logra esto. A veces llamado la Administración de Complejidad, los esquemas de segmentación de cartera manejados analíticamente se pueden usar para permitir a las compañías administrar efectivamente la complejidad y liberar capacidad para servir a clientes y productos más rentables. Tocaremos más sobre esto en la siguiente sección.

 
El gráfico muestra una metodología para identificar, clasificar y trazar clientes y productos.
  • En el «Eje Y» mantenemos la clasificación de Producto o SKU por margen de menor a mayor.

  • En el «Eje X» mantenemos la clasificación del Cliente por margen, también de mayor a menor, de izquierda a derecha.

  • El primer cuadrante, sección superior izquierda mantiene los productos tipo A&B y los clientes A&B: «The Good Guys o Los Tipos Buenos».

  • El segundo cuadrante, arriba a la derecha mantiene los productos A&B y los clientes de tipo C, D y E: «The Not-So-Good Guys o Los Tipos No Tan Buenos».

  • El tercer cuadrante, abajo a la izquierda mantiene los productos de tipo C, D y E y los clientes de tipo A&B: “Productos marginales y buenos clientes”.

  • El cuarto cuadrante, abajo a la derecha mantiene los productos C, D y E y los clientes tipo C, D y E: “Productos marginales y clientes marginales”.

Después de trazar todos los SKU y clientes, ¡Comienza la diversión! El diálogo normalmente comienza con productos y clientes dentro de los dos cuadrantes inferiores. Las compañías revisan los que están dentro de lo que llamamos el cuadrante «El cobre» e intentan «ajustar» tanto los productos como los perfiles de los clientes, como discutimos en las secciones anteriores. A continuación, el diálogo se centra en el cuadrante «El carbón». ¡Estos son productos muy poco rentables y clientes perdedores! El enfoque tiende a ser empujarlos a uno de los otros cuadrantes. Si eso no se puede hacer, entonces se deben tomar decisiones difíciles por el bien de la línea de final. En última instancia, el enfoque gráfico permite la visibilidad de todos, y actúa como un muy buen vehículo para tomar decisiones comerciales, tácticas y operativas y decisiones de mitigación de riesgos.

BENEFICIOS A OBTENER

Como mencionamos al principio, las empresas adoptan este enfoque para mejorar la rentabilidad y mitigar el riesgo de la cadena de suministro. Piense en ello de esta manera: cuando una empresa elimina «Productos marginales y clientes perdedores», ¿Qué sucede? Tiende a liberar capacidad y recursos para hacer más productos de tipo A&B para más clientes de tipo A&B. Los estudios empíricos muestran que las empresas que promulgan procesos formales de gestión de cartera han informado una mejora en la utilidad de las ganancias antes de intereses (EBIT) de 3 a 6 puntos. Las mejoras típicas de EBIT han estado en:

  • Costo para servir reducciones de 1-2 puntos

  • Mejora de capital de 1-2 puntos

  • Aumento del precio neto de 1-2 puntos

Ejemplo No. 1: Una compañía de productos de consumo con 5,000 clientes y 500 productos – con una reducción del 57% de SKU obtuvo una mejora de margen de $ 7.5 M.

Ejemplo No. 2: Un fabricante de servicios de salud con 5,400 productos, con una reducción del 26% de SKU fue equivalente a una tasa de retorno interna (IRR) del 4000%.

Los beneficios son bastante impresionantes. Las herramientas, las técnicas, las plantillas y las metodologías están disponibles, tal vez no dentro de su empresa en este momento, pero es un buen punto de vista, especialmente si está gestionando un proceso de S&OP en un panorama global de la cadena de suministro y se desea mitigar el riesgo de su cadena de suministro y mejorar sus resultados.

 

El presente artículo ha sido adaptado de Institute of Business Forecasting (IBF).

 
 
 
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