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Para muchos de nosotros en un puesto tradicional en la oficina, una de las frases más comúnmente escuchadas en las últimas semanas habrá sido «¿ya has vuelto a la oficina?» Según una encuesta reciente de la  ONS, la proporción de la población empleada del Reino Unido que realizaba algún tipo de trabajo en el hogar aumentó al 36% en 2020, un aumento de casi un tercio.

Más interesante es una  encuesta de Deloitte  que destaca que aunque casi uno de cada cuatro trabajadores consideraría la posibilidad de no volver a trabajar en la oficina, casi un tercio está ‘desesperado’ por volver a la oficina.

‘REGRESO A LA NORMALIDAD’: ¿UN MITO INÚTIL?

Quizás la característica más llamativa que caracterizó el lugar de trabajo en el último año es la rapidez con que los patrones y prácticas de trabajo han tenido que cambiar y cambiar, y la escala de esta adaptación en todos los sectores y tipos de organizaciones. Tanto los empleados como los gerentes han tenido que adaptarse a las prácticas laborales mediadas por la tecnología, enfrentando los desafíos de la comunicación remota, el trabajo en equipo y el liderazgo mientras se esfuerzan por respaldar el bienestar de los empleados y mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida. 

Con la relajación del bloqueo y la perspectiva de un regreso progresivo a las interacciones sociales cara a cara, el mantra de volver a «una especie de normalidad» en el trabajo se está extendiendo rápidamente. ¿Es útil esta idea? Si bien reconocemos su connotación psicológica positiva, argumentamos de manera bastante controvertida que no lo es. Más concretamente, sugerimos que la noción de ‘volver a la normalidad’ es de hecho contraproducente, ya que enmascara y minimiza la magnitud de los cambios – y desafíos – que el mundo del trabajo estaba, está y enfrentará.

Estos incluyen importantes cambios demográficos, ambientales y tecnológicos; el aumento de las desigualdades económicas, sociales y sanitarias; y, en relación con ello, la persistencia de la discriminación por motivos de género, raza, etnia, clase y geografía que dificulta la inclusión y la equidad en el lugar de trabajo. Esta lista no es exhaustiva, pero corrobora nuestro principal argumento de que los gerentes y empleadores no deben considerar el Covid-19 como una crisis única en la vida que marcó un mundo laboral estable, un mundo que recuperará su equilibrio una vez que se cierren las restricciones.

En cambio, deseamos alentarlos a considerar la pandemia como una lupa y un acelerador de dinámicas más amplias y de largo plazo que son multifacéticas y mucho más complejas de manejar de lo que implica un simple regreso a la normalidad. Todos los cambios y desafíos destacados anteriormente existían antes del Covid-19 y, en todo caso, se han visto agravados por él. 

Pros y contras de un ‘lugar de trabajo digital’

Existe consenso en los círculos académicos y políticos de que la digitalización del trabajo afecta la calidad del trabajo y el empleo en las organizaciones de todos los sectores y en todas las regiones del mundo. También existe consenso en que la pandemia del Covid-19 ha acelerado el ritmo de la digitalización, agravando algunos de sus efectos. La evidencia actual sugiere claramente que la digitalización puede ser tanto una oportunidad como una amenaza. 

En el lado positivo, promueve una creciente autonomía para los trabajadores individuales, por ejemplo, al aumentar la flexibilidad en cuanto a la hora y el lugar del trabajo. Por otro lado, los avances en la tecnología también significan una vigilancia intrusiva, la difuminación de los límites de la vida laboral y personal y una mayor soledad en el trabajo. Las nuevas formas de trabajo y empleo también han intensificado las tendencias hacia nuevos tipos de dependencia y trabajos precarios, así como la inseguridad. Por lo tanto, la digitalización abre la puerta a desafíos crecientes relacionados con la salud, la seguridad y el bienestar (HSW) de la fuerza laboral. Al mismo tiempo, también ofrece nuevas oportunidades para reducir algunos riesgos de TSS o gestionarlos mejor, fomentando mejoras en la calidad del trabajo y promoviendo un entorno laboral psicosocial positivo.

INFORMACIÓN DE LA OFICINA: PWC

Hemos mantenido nuestro enfoque de las oficinas en línea con las pautas del gobierno durante toda la pandemia. Desde abril, cuando se levantó la orden de permanencia en casa, se volvió a ampliar el acceso a nuestras oficinas de forma voluntaria, manteniendo las medidas de seguridad necesarias. Sabíamos lo importante que es para nuestra gente tener la opción de la oficina basándonos en nuestras experiencias del verano pasado. Buscamos reabrirlos a toda nuestra gente, tan pronto como pudiéramos hacerlo de manera segura.

Como empresa de personas, la oficina es fundamental para nuestro modelo de negocio, pero seguirá evolucionando a medida que cambien los patrones de trabajo. Hay mucho debate sobre ‘hogar vs oficina’, pero en mi opinión, creo que es simplista enfrentar a los dos contra el otro. Si bien trabajar desde casa significa menos tiempo para desplazarse al trabajo y más tiempo para dedicarlo a otras actividades, hay muchos beneficios para la oficina que nuestra gente también echa de menos.

En el Reino Unido, nuestra investigación sugiere que, si bien el trabajo a domicilio continuo beneficiaría a las ciudades y los suburbios más pequeños, la economía en su conjunto se vería afectada debido al impacto en las ciudades más grandes.

La investigación del verano pasado encontró que un cambio al trabajo desde casa le costaría a la economía alrededor de £ 15 mil millones por año, equivalente a alrededor del 1% del PIB, con gran parte del impacto debido al efecto dominó en las comunidades que dependen de los trabajadores de oficina para sus medios de vida. Eso suponía, sin embargo, que la gente trabajaba desde casa a tiempo completo en lugar de un patrón híbrido.

El impacto en una población activa joven

En PwC, la edad media de nuestra gente es de 31 años, muchos de los cuales viven en pisos compartidos o en entornos que no son adecuados para trabajar desde casa. Sabemos que la oficina es un gran lugar para crear redes y aprender de los colegas; el mundo virtual no puede hacer mucho en este sentido. Por lo tanto, en lugar de considerar cuál gana fuera de la oficina y en casa, creo que es importante que analicemos todas las ventajas y adoptemos una forma híbrida de trabajo para maximizar los beneficios de ambos.

Los trabajadores más jóvenes, en particular aquellos que están comenzando sus carreras, realmente valoran la oportunidad de aprender de sus colegas y trabajar cara a cara, especialmente en un negocio de personas como el nuestro. Soy muy consciente de que muchos de nuestros nuevos miembros no habrán puesto un pie en una de nuestras oficinas todavía y estoy ansioso por asegurarme de que tengan más oportunidades para construir sus redes y aprender de los demás. Es crucial que la generación que comienza su carrera durante la pandemia no se vea perjudicada a largo plazo; este es un factor clave de por qué el modelo híbrido de trabajo es el más probable en el futuro.

Llevando las habilidades blandas a un primer plano

La pandemia ha puesto de relieve las habilidades sociales para todos nosotros. Las habilidades con las personas, como la capacidad de comunicarse de manera eficaz, han sido fundamentales para mi liderazgo durante toda la pandemia. De hecho, mis comunicaciones con el personal probablemente se han multiplicado por diez, desde ayuntamientos virtuales, webcasts con expertos en salud mental hasta mensajes de voz y entrevistas con los medios de comunicación. Poder ‘caminar por el piso’, aunque sea de forma remota, ha sido una forma importante para mí de apoyar a nuestra gente y, en particular, el compromiso de nuestra gente con nuestras comunicaciones ha sido récord.

Si bien no se puede exagerar la importancia de las habilidades blandas, sin embargo, es igualmente importante mantener el compromiso de mejorar nuestras habilidades duras y nuestro desarrollo también, todo lo cual nos ayuda a apoyar a nuestros clientes. Como con la mayoría de las cosas, ¡lo mejor es una combinación de ambos! Hemos visto lo rápido que pueden cambiar los trabajos y las necesidades comerciales, por lo que la adaptabilidad seguirá siendo una de las habilidades más importantes. Los empleados deberán mejorar y volver a capacitarse continuamente a medida que evoluciona el mundo del trabajo.

HACER FRENTE A LAS PREGUNTAS MÁS IMPORTANTES SOBRE EL TRABAJO REMOTO

Investigaciones emergentes ilustran que un cambio a un modo híbrido de trabajo como ‘nuevo negocio normal’ debe considerarse más completa y cuidadosamente que cuando trabajar desde un lugar que no sea el lugar de trabajo fue una respuesta inicial a la crisis del covid-19. Si bien la pandemia ciertamente ha amplificado los argumentos para reinventar la forma en que se hace el trabajo, dónde se hace y quién lo está haciendo, se requiere la necesidad de una recalibración más profunda y orientada a la acción de las estructuras y el liderazgo del lugar de trabajo. 

De hecho, se exige una reinvención más circunspecta de cómo podrían funcionar nuestros lugares de trabajo. ¿Qué se espera ahora de las personas, sus líderes y quizás la sociedad en su conjunto? ¿Cómo debemos gestionar nuestros esfuerzos profesionales mientras reexaminamos cómo el trabajo encaja, y quizás alrededor, del resto de nuestras vidas a medida que salimos tentativamente de la crisis del covid-19 y entramos en un ‘negocio revisado como de costumbre’?  

Productividad y flexibilidad frente a riesgo

Organizaciones de alto perfil como IBM, PwC y Salesforce han anunciado que están introduciendo políticas para brindar opciones para que el personal trabaje desde cualquier lugar (WFA), con  Spotify  ofreciendo a su fuerza laboral la opción de usar la oficina como base durante parte de su semana. (‘mezcla de oficina’) o una ‘mezcla de hogar’ donde la gente vendrá ocasionalmente según sea necesario. Si bien esto parece bastante progresivo a primera vista, la otra cara también debe tenerse en cuenta. 

Trabajar en entornos que no están diseñados para el trabajo puede generar riesgos para la salud, la seguridad y el bienestar que pueden haber sido secundarios a las respuestas a una pandemia, pero a medida que esta forma de trabajo se generaliza, los líderes deben reconocer y tomar en serio sus obligaciones de mantener a su gente segura.

Barreras agravantes para la inclusión

También están surgiendo conocimientos más profundos que ilustran que la sensación de desconexión de la interacción social informal en persona asociada con el trabajo con colegas está contribuyendo a niveles más altos de estrés y  agotamiento . Las personas de origen minoritario y las mujeres experimentan un mayor temor por la seguridad de su trabajo y es menos probable que pidan ayuda cuando la necesitan. Por ejemplo, las investigaciones ilustran que es menos probable que las mujeres negras sean «visibles» en el lugar de trabajo y que la falta de atención a las solicitudes de asistencia puede verse agravada por el trabajo fuera del sitio. 

Por supuesto, estos problemas agravan las desigualdades existentes en el lugar de trabajo presentes antes de la pandemia. Si bien muchos informes identifican claramente que las mujeres se han visto afectadas de manera desproporcionada por trabajar desde  casa , también se está intensificando la reticencia de los hombres ante la pandemia a pedir flexibilidad para adaptarse a las responsabilidades familiares. 

¿Qué hacer?

Hay un exceso de sugerencias y consejos que se publican actualmente y es responsabilidad de los líderes navegar a través de ellos para encontrar respuestas contextualmente apropiadas para su gente y sus operaciones. Sin embargo, en el nivel más básico, la confianza en los líderes para hacer lo correcto, comunicarse bien y con transparencia y ser activos en la disminución de las inequidades (ya sean heredadas o emergentes) es clave para construir una cultura que pueda capear las tormentas asociadas con un negocio interrumpido como de costumbre.

Un trabajo reciente de  McKinsey  encontró que, en la práctica, esto puede tomar la forma de mensajes más frecuentes y de mejor calidad que brinden una visión transparente del futuro, incluso si es incierto. El trabajo destaca que el bienestar y la productividad de los empleados mejoraron cuando los líderes dejaron en claro sus valores, políticas y expectativas con respecto a la agenda de apoyo, productividad e inclusión.

Sin embargo, sobre todo, la confianza nunca pudo haber sido más importante como capital social para un líder. De hecho,  Deloitte  ha descubierto que los líderes que han acumulado confianza antes de la pandemia en diferentes dimensiones como la física (por ejemplo, la confianza en que el lugar de trabajo es seguro) emocional (salvaguarda de las necesidades emocionales y sociales), financiera (por ejemplo, las preocupaciones financieras son conocidas y abordadas) y digital (por ejemplo, seguridad de la información) y estarán en condiciones de involucrar mejor a las partes interesadas, especialmente al personal y colegas. 

A medida que los líderes conducen a su gente, organizaciones y partes interesadas fuera del modo de crisis hacia un panorama laboral revisado, las nociones de equidad, confianza y transparencia son fundamentalmente imperativas para un ‘mejor negocio como siempre’.

 

Esta información fue adaptada de la Universidad de Nottingham

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