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Un estudio de caso de William Kerr explora los planes de Walmart para la formación y capacitación de la fuerza laboral en el futuro, y su búsqueda de oportunidades a partir de la infraestructura digital y la automatización.

Cualquier discusión sobre el futuro del comercio minorista, o cómo trabajamos, debe incluir a Walmart. A partir de 2017, el 90 por ciento de la población de EE. UU. vivía a menos de 10 millas de una tienda Walmart; con 11,766 ubicaciones en todo el mundo y $ 514 mil millones en ingresos anuales, la tienda de descuento también tiene la distinción de ser el empleador privado más grande de los Estados Unidos, con 1,5 millones de trabajadores (2,2 millones en todo el mundo).

Pero ese tamaño y dominio no hace que Walmart sea inmune a las presiones que enfrenta cualquier otra operación minorista. Se encuentra latente la discusión de cómo la tecnología y la demografía están cambiando la forma en que operan empresas como Walmart y sus trabajadores.

«El ritmo del cambio en el sector minorista es verdaderamente extraordinario», dice Kerr, profesor de Administración de Empresas D’Arbeloff, «eso requiere mucha recapacitación de los empleados y decisiones difíciles, en un entorno incierto, en términos de cómo desplegar el capital».

«ESTA TRANSFORMACIÓN DIGITAL CREA NUEVOS TRABAJOS, PERO, MÁS IMPORTANTE, CAMBIA LA NATURALEZA DE LOS TRABAJOS, INCLUSO LOS PUESTOS «.

Walmart lucha contra una caída de ingresos

El aumento del comercio electrónico (y el éxito de Amazon en particular) afectó a las tiendas de descuento de Walmart (que venden mercadería general, pero artículos de comestibles de forma muy limitados), lo que resultó en una disminución en los ingresos anuales en esas tiendas de $142.5 mil millones en 2009 a 97.7 mil millones para el 2018. Durante el mismo período, los ingresos en los «supercentros» de Walmart (tiendas más grandes que también venden comestibles y que a menudo incluyen servicios como salones de belleza y estudios fotográficos) aumentaron en un 16 por ciento, de $409.9 mil millones a $476.2 mil millones. (Walmart cerró 2,214 tiendas de descuento o las convirtió a otros formatos de 1993 a 2018, con la apertura de 2,576 supercentros durante ese tiempo).

Además de aumentar la presencia de supercentros de Walmart, la estrategia omnicanal del CEO Doug McMillon se centra en un enfoque fluido de la experiencia del cliente, con énfasis en la capacitación de los empleados y en la mejora de la tecnología de automatización y comercio electrónico, tanto en el piso como en los puestos administrativos.

Un movimiento fundamental para reforzar su tecnología fue la adquisición por $ 3.3 mil millones del minorista en línea Jet.com por parte de Walmart en 2016, una inversión que mejoró de inmediato su infraestructura de comercio electrónico. Walmart también ha probado e invertido en robots para realizar una variedad de funciones, desde descargar camiones hasta fregar pisos, escanear estantes y sacar artículos del almacenamiento para pedidos de entrega en la acera. Pero las declaraciones públicas de altos ejecutivos dejaron en claro que Walmart estaba igualmente comprometido con el esfuerzo complejo y costoso requerido para capacitar a sus trabajadores humanos.

“Quiero dejar claro que no creemos que la tecnología sea la respuesta a todo”, declaró McMillon en una reunión anual de accionistas de 2017. “El secreto del éxito siempre será nuestra gente. … Será nuestra humanidad la que impulse nuestra creatividad, impulse nuestro espíritu competitivo y nos mantenga al frente».

La tecnología cambia la naturaleza del trabajo

Pero en la misma reunión, McMillon también reconoció cómo la tecnología cambia la naturaleza del trabajo en sí, una perspectiva que se hizo eco de la directora de sostenibilidad de Walmart y presidenta de la Fundación Walmart, Kathleen McLaughlin. «… ahora somos una empresa de tecnología tanto como una empresa minorista», dijo McLaughlin. «Esta transformación digital crea nuevos puestos de trabajo, pero lo que es más importante, cambia la naturaleza de los puestos de trabajo, incluso los de nivel inicial».

Esas demandas requieren más trabajadores y un compromiso equivalente de recapacitación y compensación. En el caso, Kerr cita las inversiones de Walmart en salarios y capacitación para empleados de $ 1.2 mil millones y $ 1.5 mil millones en 2015 y 2016, parte de una medida que aumentó el salario inicial para los asociados de primera línea de $ 9 por hora en 2015 a $ 10 en 2016 (llegó a $ 11 por hora a principios de 2018). Sin embargo, en 2015, el anuncio de un aumento salarial resultó en una caída del precio de las acciones al día siguiente del 10 por ciento, debido a la noticia de que el aumento reduciría las ganancias por acción entre un 6 y un 12 por ciento en 2016. Es una dinámica que deja al descubierto para los estudiantes de MBA la consecuencias de las decisiones del liderazgo superior, dice Kerr.

“Es fácil ser crítico y decir que Walmart debería estar haciendo más, pero cuando los estudiantes revisan las acciones de la compañía durante los últimos cinco años, tienen que confrontar el hecho de que cada vez que sube el salario mínimo, el precio de las acciones baja, y mientras tanto, los competidores tienen mejores márgenes «.

El caso también describe el enfoque de Walmart para capacitar a sus trabajadores, incluido su enfoque en la construcción de habilidades transferibles a largo plazo a través de esfuerzos como Pathways, un programa que enseña a los asociados sobre el modelo comercial minorista, explica el «por qué» detrás del trabajo que están realizando. pide hacer, y ayuda a desarrollar las habilidades sociales que son útiles en cualquier campo. Los trabajadores que completaron el programa recibieron un aumento y tuvieron mayores oportunidades laborales; sin embargo, muchos se quejaron de que carecía de claridad y de que se tardaba demasiado en recorrer los distintos módulos. Si bien Walmart planeó que 500,000 empleados pasaran por Pathways en 2016, la implementación inicial fue considerablemente menor; como resultado, Walmart necesitaba renovar algunas partes del programa para acelerar su tasa de finalización.

En otro movimiento para construir una fuerza laboral más capacitada y educada, Walmart introdujo un programa en 2018 que ofrecía a los trabajadores la oportunidad de inscribirse en programas de grado en línea por $ 1 al día en administración de negocios, tecnología y cadena de suministro en tres universidades diferentes; en junio de 2019, el programa se expandió a seis universidades y 14 áreas de estudio, incluidas la ciberseguridad y la informática. Ampliamente aclamado en la prensa por la oportunidad que ofrece a los trabajadores de graduarse de la universidad sin deudas, el programa ha registrado 7.500 empleados inscritos en su primer año.

«Hay mucho que desentrañar en las decisiones que está tomando Walmart», dice Kerr, y destaca que la gerencia también ha introducido gafas de realidad virtual para capacitar a los empleados, así como una aplicación, Spark City, que utiliza una simulación tipo juego para enseñar a los trabajadores sobre Procesos de tienda y atención al cliente. Walmart incluso ha cruzado la economía de los conciertos al asociarse con plataformas como DoorDash, Postmates, Uber y Lyft para la entrega de paquetes y comestibles.

‘Eres el CEO de Walmart’

Entonces, ¿Walmart está haciendo las inversiones adecuadas para su futuro? “Pasamos mucho tiempo conversando en esta clase”, dice Kerr. “Le diré: ‘Usted es el director ejecutivo de Walmart. ¿Qué habrías hecho diferente? En 2030, ¿cómo será su fuerza laboral? ¿Qué porcentaje de sus ventas se realizará en la tienda y cuánto en línea?

“Un indicio temprano de la incertidumbre del futuro es que, con un montón de MBA inteligentes, teníamos una amplia, amplia gama de opiniones sobre cómo se ve el futuro. Desde algunos que ponen todas sus fichas en el comercio electrónico hasta otros que ven a Walmart como una posición poderosa, particularmente en áreas más rurales, donde puede ser el único lugar al que acudir para obtener sus recetas, hacer sus compras y recoger sus paquetes de comercio electrónico: así que basándonos en eso, en lugar de intentar convertirnos en Amazon «.

Los analistas generalmente le dan a Walmart una fuerte calificación por cómo sus inversiones en tecnología y capacitación lo han preparado para competir.

“El progreso que han logrado y la fuerza que aún poseen les ha funcionado en gran medida”, dice Kerr. Pero es demasiado pronto para saber si se han establecido de una manera que les permita sobresalir de verdad. “Ahí es donde el jurado aún está deliberando. Todavía están definiendo el Walmart del futuro «.

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