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La segmentación correcta de proveedores es el paso inicial e integral para un programa de SRM eficaz. Puede ayudar a impulsar y ofrecer un mayor valor para la cadena de suministro. Muchas organizaciones tienden a ver la segmentación de proveedores como una actividad discreta, centrándose en proveedores específicos y negocios con esos proveedores. El pensamiento convencional es: «Si gastamos más dinero con ellos, deben ser importantes y, por lo tanto, son socios estratégicos». Por supuesto, todos los proveedores juegan un papel en ayudar a entregar valor al cliente final en términos de productos o servicios que brindan. Sin embargo, solo unos pocos se destacan y crean esa ventaja competitiva para la organización.

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Definición de la segmentación de la cadena de suministro

Este es el proceso de segmentar la base de proveedores para determinar un nivel apropiado de compromiso con proveedores específicos. Esto también ayuda a definir el nivel adecuado de recursos necesarios para gestionar al proveedor en varios niveles. Además de los requisitos comerciales, la segmentación también debe alinearse con la estrategia de categoría y considerar los objetivos de la empresa.

La estructura y la nomenclatura del nivel de segmentación varían ampliamente de una compañía a otra, pero generalmente se limita a tres o cuatro con «estratégico» en la parte superior. El nivel más bajo tiene el mayor número de proveedores e interacciones (sin contar las transacciones diarias normales) y es más una excepción. El nivel medio suele ser una combinación de proveedores que necesitan una gestión del desempeño, con oportunidades de mejora continua. Los proveedores de nivel superior proporcionan bienes o servicios que brindan una ventaja competitiva o una oportunidad para impulsar el crecimiento de los ingresos y un mayor valor.

Los cuatro niveles genéricos de segmentación son:

  • Estratégico
  • Esencial para el negocio
  • Apalancado
  • Longitud del brazo

Hay varios atributos que determinan el segmento del proveedor. Cada atributo puede tener muchas palancas que influyen en la segmentación. A continuación, se muestran los atributos más comunes utilizados por una organización para la segmentación:

1. Gasto del proveedor.

El gasto anual con el proveedor se convierte en una palanca clave en el segmento. La organización decide los umbrales de gasto para cada segmento en función de su panorama de proveedores. También es importante considerar el crecimiento del gasto interanual, que proporciona el nivel de compromiso del proveedor futurista. Puede haber un proveedor que no tenga un gasto sustancial, pero la organización planea aumentar su alcance y considerarlo como un socio estratégico.

2. Innovación / Colaboración.

Este atributo mide el nivel de colaboración y la naturaleza del producto / servicio por proveedor. Esto generalmente tiene dos palancas:

Especificidad de la oferta: el proveedor ha colaborado con la organización para entregar una oferta única o la ha personalizado para las necesidades de la organización. Algunos proveedores también venden productos / servicios estándar o comercializados.
Oferta innovadora: el nivel de colaboración entre el proveedor y la organización puede proporcionar a la empresa una ventaja estratégica (crear un nuevo segmento, ingresar a un nuevo mercado), competitiva (capturar participación de mercado, brindar un mejor servicio) o una ventaja operativa (reducción de costos y mejora de procesos).

3. Integración

Esto ayuda a comprender el nivel de vínculos con los procesos clave que existen entre el proveedor y la organización. Junto con eso, evalúa el intercambio de conocimiento o información crítica que ocurre entre ellos. Hay dos áreas de enfoque clave para que la integración tenga un impacto duradero en la relación:

  • Vínculos con procesos clave: los procesos del proveedor y la organización afectan la intensidad de la integración y pueden tener cualquiera de los siguientes:
    1. Aporta una ventaja a ambas partes y configura conjuntamente sus procesos
    2. Comparte las mejores prácticas
    3. Comparte información limitada sobre el proceso de cada uno en la medida necesaria para un funcionamiento fluido
    4. Tener procesos completamente independientes / discretos
  • Intercambio de información / conocimiento crítico: el tipo de intercambio de información que existe también representa la escala de integración. Podría haber un diálogo estratégico entre las partes en el que intercambien información confidencial y propiedad intelectual a través de líderes superiores. Algunos pueden entregarse solo a información táctica a través de un diálogo bidireccional. En la mayoría de las relaciones con proveedores, es solo instrucción unidireccional, donde la organización proporciona requisitos con poco o ningún intercambio de información.

4. Riesgo del proveedor.

Este atributo no solo influye en la segmentación, sino que también determina las estrategias de abastecimiento de la organización y los planes de abastecimiento. El riesgo se puede ver a través de dos lentes:

  • Fallos potenciales: esto nos ayuda a evaluar la magnitud del impacto en la corporación debido al fallo de los productos / servicios de los proveedores. Esto se puede clasificar de bajo a alto riesgo según la interrupción que puede causar en las operaciones de la organización. También puede haber una falla secundaria asociada con la interrupción del suministro.
  • Fallas reales: aquí tomamos conocimiento de incidentes / eventos pasados de fallas de proveedores y el efecto que tuvieron en la continuidad del negocio. La frecuencia de tales fallas y el nivel de interrupción experimentado por la organización determinarán el nivel de riesgo de mayor a menor.

5. Impacto en el cliente.

Un producto / servicio del proveedor tendrá que permitir a la organización mejorar la experiencia del cliente o aumentar la base del mismo. Estos proveedores estarán en su mayoría en el nivel superior de la segmentación, frente a los proveedores que no tienen ningún impacto en la interacción organizacional con los clientes. También hay situaciones en las que la oferta de un proveedor puede tener un impacto en los empleados de una organización y ayudar a atraer y retener talentos, al tiempo que mejora la experiencia general del empleado. Las evaluaciones de impacto del cliente internas y externas pueden clasificarse por separado e incluirse en la actividad de segmentación.

Como se dice con razón, «un buen comienzo es la mitad de la batalla ganada». La segmentación es el primer paso para diseñar e implementar un flujo de trabajo de SRM sólido. Cada organización tiene diferentes atributos de prioridad en función de su plan o estrategia empresarial. La selección y el escalado del atributo para la segmentación de proveedores depende del plan de negocios o la estrategia de la organización, pero estos pueden considerarse un marco general de segmentación. La segmentación precisa ayuda a identificar los impulsores de valor clave, seleccionar el nivel de participación apropiado y decidir la frecuencia de participación del proveedor.

 

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